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精益制药管理

2010-11-04 13:57:13 来源:杂志 浏览:2064

在过去的十年中精益管理已成为驱动业务发展的重要因素,从而消除浪费和改善流程。从丰田汽车首次引入该系统,精益解决方案经过不断的演变,现在已经适应于各种制造工业,包括药品制造。

本文介绍了精益管理不仅为整个业务系统提供了方案基础,例如:如何缩短盈利时间,而且是改进企业文化的重要驱动力。

什么是精益?

精益管理就是在通过消除各个环节的浪费,来降低成本,提高质量,确保发货时间,为客户和社会更好的创造价值。精益管理最早来自丰田生产系统,20世纪50年代正是丰田成功应对来自更大汽车制造商竞争的重要措施。

精益管理重要的一个原则就是在尊重员工权利的基础上不断改进。精益管理的企业文化在于整体设计业务系统,提高员工的主观能动性,使其自愿改进生产方式,自愿接受使用改进后的生产工具,并能每天都使用。因此精益不仅仅是完成制造和业务战略,它需要公司所有员工和领导都具有一个共同的目标就是“成功”。虽然这个概念很简单,但它需要更大工作态度和决心。

精益制药

由于一些大型制药公司已通过精益的管理简化操作流程,降低成本,如阿斯利康,强生,辉瑞,并实施了六西格玛精益管理标准,越来越多的制药公司从精益中受益。许多制药公司关注的一点是精益的方法如何统一于现行的CGMP中,CGMP的主要目标是如何提供安全有效的药品,和控制生产环境。事实上,精益的方法和CGMP可以并行,通过精益的管理使产品质量持续保持在较高水平,并能降低成本。


Figure 1: The Lundbeck supply chain.
1Lundbeck公司的供应链。

程序当然必须要遵守法规要求。曾经尝试过精益管理的公司例如:Lundbeck公司。其目标是在制药行业内建立最完善的供应链(如图1),并做了一系列不断改进方案。这些方案的实施使其改进速度在Lundbeck’s历史上是空前的,因此这种不断改进的理念慢慢渗进企业文化,成为他们企业文化的一部分了,融入了每个员工的日常生活。

举例说明精益管理


Figure 2: First Kaizen event; 40% reduction of packaging line change over time.
图二:一是持续改进活动,40%的时间减少了包装生产线的变化。

Lundbeck公司从2005年开始实施精益管理的,分四个阶段,精益管理是个持续的过程,从2005年至今,举例说明每个阶段。

第一阶段:(从开始-2006年)建立共识

管理层购入调整是至关重要的。从领导到团队,正视各自在系统中的位置,得到员工的支持和理解,精益管理是如何影响公司目标,现在我们需要特别关注什么。

Lundbeck公司高层管理人员曾希望对多年不变的管理模式进行改进。2005年,提出建立最佳供应链的目标,很快就达成共识,并且许多人认为,精益生产是最好的方式来实现这一目标。

第二阶段:建设试点(2006年)

仅在一个生产基地实施精益生产的研究数据足以说服所有管理层,生产数据对企业是个很大的鼓舞,而且得到了高层领导的认可。这项研究涉及约20个精益措施,并为供应链改进提供了坚实的基础。在试点的第一个措施就能为企业每年节约近50万美元的成本。

第三阶段:大量实施和扩散精益措施并渗透于企业文化(2006年至今)


Figure 3: Result example — packaging line.
3:结果的例子-包装生产线。

制定定期活动,持续激励团队,目的是以更快的速度作出更多的改进。这个数字确保所有员工参与,快速创造成果,教导每个员工如何使用精益工具。

精益要渗透于整个组织。这个阶段第一年里公司在外部专家的协助下进行了40个精益活动,此后每年精益活动可达70-80个,涉及到供应链中所有800多名员工。


Figure 4: Result example — Lead time quality approval.
4:结果的例子-交货期质量认证。

每个精益活动对应于300-500小时的工作量。总体而言,在2006年至2009年,共举行了250个精益活动,涉及人数平均每个活动对应10个员工。通常开始于思考如何消除浪费,如何提高供应链附加价值。精益活动可以通过最简单的笔和便签纸,使员工看清供应链整个复杂的过程,使每个人都有机会看到各部分如何组合在一起或如何影响另一方的。

新工艺来源于精益措施的实施,先开始于小变化,然后由此继续深入精益。最终,精益团队通过艰苦的工作仅一周就可有彻底的改变。精益活动已成为一个由员工参与提高效率的有力工具。

精益方法的原则是利用简单的精益活动能使团队在随后的工作中能有明显的提高。然而,搞什么样精益活动和控制活动节奏是很复杂的并挑战性。

第四阶段:经过两年成功度过第三阶段后,重点在于提高领导管理水平(2008年至今)


Figure 5: Cost of sales as % of revenue (2007–2008).
5:)成本2007-2008(销售收入为%。

第四阶段引入了一个新的精益元素。 精益领导需要在每个领导阶层拓展。这涉及所有供应链中115为经理,接受了为期12天的培训。这个项目重点是集合传统领导方式的优势,拓展精益管理方法。

创建了四个模块:

  • 建立精益领导基础:重点是使精益领导理念深入人心,正视领导地位,制定其个人发展的蓝图。
  • 开展精益领导活动:确保各级领导具有必要的技能开展精益活动,并对活动效果做出评估。
  • 抓住关键,加速前进:对公司现有的形式进行分析,什么才是加快公司供应链改进及转型的因素,抓住关键,加速前进
  • 保持精益:每个参与者都可参与精益结果的讨论并反馈给其高级管理团队。检验领导是否合格,并可是领导之间共享最佳实践经验。

精益的做法远远不只是消除浪费,已经成为一个完整的商业模式。较早接受精益管理的员工和团队正在与高层管理协作在全公司内推动精益文化。

结果与讨论

根据数据显示,Lundbeck公司实施了精益管理,在整个供应链中,供应时间缩短了50%-75%,在某些领域供应筹备实践缩短近90%。生产力得到了大幅提升。在第一个精益措施实施后,废料与产品产量也已发生彻底改变包装变换时间也降低了40%( 图后•2)。三年后合格的产成品产量在同样的员工同样的机器设备情况下超原来两倍(图3)。配货交货时间缩短了90%,从原来的10天减少到现在的1天。

精益管理吸取了各行各业的成功因素,而制药工业只是其中的一个,我们要从精益管理中受益不仅要在业务上实施精益措施,更重要的是把精益理念融入企业文化,树立现有企业的道德价值观和商业目标。

领导者必须有决心和信心在公司上下转变现有的文化,实施精益文化,决不能半途而废,为避免实施精益的风险,请不要在初级阶段尝到甜头就以为是终点,导致失败的结果。企业文化的转变一个需要不断重申的过程,使精益的理念深入每个人的心中。一旦实现,精益的真正价值将被揭示。

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